LA COGESTIÓN FRANCESA EN PERSPECTIVA
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1.
El sistema de
cogestión francés sigue los criterios habituales de este sistema en la Europa
central y nórdica, en la que la experiencia alemana constituye sin duda, al
mismo tiempo, la excepción y el referente fundamental.
2.
El sistema
francés y el alemán son cualitativa y cuantitativamente distintos. En el
sistema francés, como es habitual en otros países, la representación reservada
a los trabajadores en los órganos de administración se limita a uno –o, como
mucho, a dos- representantes. Mientras que en Alemania llega al 50% de los
miembros del Consejo de Vigilancia.
3.
Como
consecuencia de esta diferencia “cuantitativa”, parece claro que nada tienen
que ver los dos modelos de cogestión. A través del sistema de cogestión alemán,
los trabajadores disponen de una influencia sustancial en las estrategias y la
dirección de las grandes empresas. Cosa que, por supuesto, no sucede en
Francia, donde la representación de los trabajadores tiene una presencia en
estos órganos pero una influencia, lógicamente, muy limitada.
4.
Recordemos
que el caso de Alemania tiene un origen histórico único, muy centrado en la Ley
de 1951, todavía en vigor aunque posteriormente reforzada. Y con un impulso
fundamental que, partiendo de propuestas y aspiraciones sindicales, fue
sustancialmente apoyado por los países ocupantes de Alemania al finalizar la II
Guerra Mundial. La conciencia generalizada del papel fundamental de las grandes
corporaciones en la creación e impulso del nazismo llevó en aquel momento a
entender que una presencia sustancial de los trabajadores en los órganos
sociales ayudaría a neutralizar cara al futuro este tipo de tentaciones
corporativas.
5.
A la
cogestión alemana se le ha atribuido, de hecho, una influencia notable no sólo
en decisiones concretas sino, fundamentalmente, en la cultura empresarial de
las grandes corporaciones. Una influencia que se ha considerado esencial, por
ejemplo, para que las grandes corporaciones alemanas mantengan una perspectiva
estratégica de largo plazo y una vocación productiva e industrial, que ha
facilitado esquivar las tentaciones de financiarización de la economía que se
han impuesto, por ejemplo, en las corporaciones anglosajonas.
6.
Es evidente
que esta tradición histórica no existe ni en Francia ni en otros estados
europeos. Precisamente por ello, ni desde el ámbito sindical ni desde las
instituciones públicas ha existido una presión sustancial para el impulso de
estos modelos participativos. Como consecuencia, el modelo de cogestión francés
ha tenido una regulación y un impacto sustancialmente más débiles que el
alemán.
7.
Si en
Alemania podemos hablar de una influencia sustancial de trabajadores y
sindicatos sobre las decisiones estratégicas, la cultura y los valores de las
grandes empresas, difícilmente podemos afirmar algo semejante del sistema de
cogestión francés.
8.
Esto no
significa que la participación prevista en el sistema de cogestión francés no
sea relevante. La mera presencia de un representante de los trabajadores en el
órgano de administración condiciona el ambiente de estos órganos y dificulta el
asentamiento en los mismos de culturas corporativas elitistas, en las que es
habitual tratar a los trabajadores como enemigos o como si fueran meros
instrumentos materiales de la empresa. Un representante de los trabajadores
obliga, al menos, a mantener un tono y un discurso respetuosos frente al
colectivo laboral. Y este hecho, por sí mismo, ya supone un cierto impacto en
la cultura empresarial de las grandes corporaciones.